目前，我國經濟構成中，中小企業占有十分重要的地位，中小企業不但是經濟結構中的熱點，同時也是值得關注的ERP應用的潛在空間。據調查全國工商注冊中小企業數占全部注冊企業數的99%，中小企業工業總產值和實現利稅分別占全國的60%和40%左右。對中小企業實施策略的研究，將有助于在中型企業中增加風險意識，積極防范風險，加大ERP實施成功的概率。

　　一、 中小企業的特點

　　1.1 管理機制的變化

　　中小企業在成長過程中，有的企業歷史較長，沉淀也較多;或者是由原來的家族企業發展而來，管理上較多的帶有“人治”的意識，企業會很明顯地感覺到發展過程中的瓶頸。一方面，企業在發展初期會有一定的管理經驗與業務數據的積累，企業想有借鑒的保留;另一方面企業管理者希望借助某種方式進一步完善企業的治理機制，為企業的進一步發展打下良好的基礎。

　　1.2 信息化基礎較弱

　　由于企業剛開始還沒有意識到信息化的重要性，很多企業甚至還沒有專門的IT部門，信息化的現狀往往是各個部門可能運行于不同平臺，無法很好地集成在一起，系統維護往往由各個部門自己解決，或由某個部門的業務人員兼任。如此的應用現狀造成系統的出錯概率增大，數據反復錄入，工作效率低下。

　　1.3 信息化建設缺乏規劃

　　由于缺少專業的復合性人才，很多企業的信息化需求不是很明確，往往不知道什么時候應該搞信息化，該怎么上，如何進行等，對未來的發展也缺少規劃，心中沒有底。由此造成想上又不知道怎么上，面對種類繁多的軟件市場，更是“亂花漸欲迷人眼”，由于缺少系統的分析與規劃，在信息化道路上往往走了不少彎路。企業為了規避風險，剛開始的投入不會很大。

　　1.4 管理思維慣性

　　雖然中小企業在發展過程中感覺到瓶頸，但他們并不希望剛開始選擇軟件時，就被要求過多地改變自已一貫的流程習慣和管理思維方式。他們會在信息的集成、管理的控制力度與有效性方面關注較多。

　　1.5人力成本低，管理水平提升的要求不迫切

　　雖然經過了多年的發展，中小企業的人力成本還是相對較低，很多重復簡單的工作可以找到大量的低價勞動力來完成，對很多國有企業來說上了ERP，人員削減的壓力更大，相對于動則上幾百萬還不能知道確切效果的ERP投入，用一些廉價的勞動力更讓企業覺得放心和易于控制和掌握。

　　二、實施策略

　　2.1 合理定義需求

　　企業在實施ERP項目前必須清楚企業自身的現狀，明確引入ERP項目的目的，這樣選型和實施都會做到有的放矢。

　　一般來說，普通用戶是管理方面的專家，而不是ERP的專家，在ERP廠商的投標書和售前咨詢顧問鍥而不舍的“洗腦”面前，很快會找不著北。這樣是很危險的，選擇一個好的ERP產品是實施成敗的關鍵，用戶必須堅持以自我為主，不要被搞暈了頭。以經驗來說，以下兩種對待ERP實施的態度是值得借鑒的：

　　請把你要為之付費的ERP產品看作是“工具的ERP”。

　　從用戶的角度來看，ERP產品是拿來用的，不是堆砌概念來唬人的。像你采購的其他東西一樣，要用來解決具體問題

　　目前階段實施的ERP是你完成的一步或者第二步，還不是很好的那個。

　　天才的愛因斯坦交給老師的作業是他做小板凳，所謂是和他以前做的那些小板凳相比較得來的。

　　ERP實施不要總想一步到位。在確定本階段實施ERP的具體目標和投入成本時，首先就要認識到萬能的ERP是不存在的。千萬不要被銷售代表天花亂綴的承諾搞暈了頭，你必須堅守己見，選擇適合自己的、在行業內成功使用的ERP產品。

　　對于迫切需要理順管理的企業來說，往往是在企業發展到一定規模后忽略了內部的一些管理，包括執行制度的建立、運作規程建立、企業文化的發展等，使企業陷入一種理不清的混亂狀態，對于這類企業上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能來規范管理;對于迫切需要完善信息管理的企業來說，由于企業在發展過程出現了內部統計數據滯后，跟不上市場的快速反映，重復統計工作煩瑣，數據出處不獨立，甚至誤導決策者，歸其原因就是內部信息還沒有共享，這種企業上ERP的目的是先實現數據統一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業管理的完善和提高。所以需求定義時一定要將這些問題細化，明確實施次序、實施重點，對于中小企業而言，定義需求的原則是好用、實用，不要盲目追求“大而全”。

　　2.2 核心項目小組的作用

　　ERP系統在企業中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業務綜合能力、工作協調能力和領導能力，全職的，只對決策層負責，如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自已部門利益或受制于部門領導而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統時將會產生一定程度的不必要的管理上的妥協，而給系統實施增加人為的風險，以犧牲系統運行的有效性為代價。

　　其次項目核心成員必須具有必要地承擔實施壓力的能力。因為在項目的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統實施的關鍵點，如動態數據切換、業務操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉化、協調這些壓力，其結果往往是妥協。必須明確在實施過程中，有些是可以妥協的，有些則堅決不可妥協，否則嚴重的后果將是前功盡棄。具有核心成員的高效的項目小組是實施ERP成功的重要保障，如果企業暫時沒有這樣的人員，也要注意在實施過程中配合軟件公司做好有意識的培養工作。

　　2.3 發揮實施顧問作用

　　對實施顧問在企業實施ERP系統中所應起的作用，有些企業往往走兩個極端。一是不相信實施顧問的作用，認為實施顧問對自己企業的業務不了解，問了也是白問。二是過份依賴實施顧問也是一種危險的傾向。對大多數企業來說，ERP軟件的實施剛剛開始接觸，在實施過程中，利用實施顧問的經驗，和對整體項目的把握，與實施顧問充分討論和確定現實可行并且合理的目標。這是保證實施成功的重要步驟。同時，企業在選擇實施顧問時，需要考慮實施顧問是否全過程地實施過ERP項目，因為只有這樣，對未來實施過程才會有很好的把握，和具有足夠的敏感性去分析可能出現的風險點。

　　2.4 選擇流程改變的時機

　　對于中小企業而言，由于其管理基礎的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程，選擇存在問題較突出的環節或核心環節進行重建。全面分析不等于全面實施，試想，對于剛剛開始接觸ERP思想，信息化程度還不是很高的企業，大面積地流程重組，決策者也不得不有所顧忌，因為管理者并不希望大面積的流程重組給企業帶來震動，以及對正常業務的進行產生影響。另一方面，我們也會發現這樣的實例，企業實施一套ERP軟件，光基礎數據的準備、業務流程討論就花了大約半年時間，等正式開始實施時，發現一些基礎數據已經發生改變，假如這樣的改變超過了一定的限度，其結果往往意味著對項目組成員的信心的打擊，剛開始進入系統的數據就不準確，而使系統變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支持。所以對于中小企業，宜采用邊實施邊調整的循序漸進的流程調整方法，不一定強調在實施之前先進行全面的業務流程重組。

　　對于中小企業來說很重要的事情是要關注自己的長遠發展，站在時代和同行的前列，盡管現在可能覺得實施信息化的要求不很迫切，在實施的過程中也會碰到這樣那樣的問題，但是決不能等到市場、客戶、內部管理、政策等等逼著你非上信息化的時候才動手，那個時候就會感到來不及了。

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