ERP實施時通常存在的問題

來源：布德ERP?www.hncanglong.com????作者：老陳

(1)對ERP缺乏正確認識，盲目跟從，多數中小企業(yè)的領導者對ERP的思想內涵和實施過程了解不多，沒有意識到ERP的核心還是管理，忽視自身需求，本末倒置。

(2)員工素質差，缺乏專業(yè)人才，中小企業(yè)多數員工素質較低，缺乏信息化的專業(yè)人才，不能滿足ERP系統軟件對員工的技術要求。

(3)未能實現企業(yè)流程的優(yōu)化重組，多數企業(yè)未能把業(yè)務流程的優(yōu)化重組與ERP有效結合起來，只是用計算機代替原有的手工操作，造成ERP的功能難以全面發(fā)揮。

(4)沒選擇合適的ERP供應商和軟件，缺乏可行性分析和需求分析，好的ERP供應商不僅要看它的ERP軟件，還應看其技術支持等后續(xù)服務。然而，大多數中小企業(yè)只看價格而忽視其后續(xù)服務。

(5)抵觸變革的心理，ERP的實施是企業(yè)在管理上的全方面變革，會造成部門的不斷完善與精簡，人員的需求和權責都可能會調整，可能會影響到部分人的原有利益，造成員工產生抵觸情緒。

布德ERP是一款為中小企業(yè)量身訂做的管理軟件系統，覆蓋中小型工貿企業(yè)、商貿型企業(yè)的財務、采購、銷售、庫存管理、生產管理、考勤管理、工資管理、行政、經營決策等管理等范圍，受眾面廣、產品簡單易用，特別適合：五金、機械、電子、洗滌、日化、食品、孕嬰、建材等行業(yè)，是一款真正幫助老板管好生意，提高經營效益的生意好幫手。ERP的選擇至關重要，要和自己公司流程契合，這樣實施后才能真正的幫助到公司。據介紹，使用布德ERP后，可使一家普通制造型企業(yè)產品庫存下降10％至30％，并大幅減少延期交貨。本著“客戶第一，誠信至上”的原則，已經與多家企業(yè)建立了長期的合作關系。熱誠歡迎各界朋友前來參觀、考察、洽談業(yè)務。我們主要經營“布德ERP”等產品。公司尊崇“我為人人、人人為我”企業(yè)精神，并以誠信、共贏的經營理念，創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，以全新的管理模式，完善的技術，周到的服務，卓越的品質為生存根本，我們始終堅持用戶至上、用心服務于客戶，堅持用自己的服務去打動客戶。中國ERP哪家強，布德ERP來幫忙，問君能有幾多愁，布德幫你來解憂，人生好不容易開個企業(yè)，全靠它發(fā)家致富，但是您卻沒用erp管理軟件來管理，白白這么多錢，耗損在很多細節(jié)上，布德ERP可以幫您降低成本！

對于成功實施ERP，我的理解就五個字：簡單再簡單！之所以說的這么簡單，是因為要將ERP信息管理系統和企業(yè)的管理實踐有機對接實在是太不簡單了！先說第一個”簡單”。根據我的工作經驗，ERP信息管理系統實施的第一步就是物流控制。要先搞清楚企業(yè)的經營環(huán)境和業(yè)務流程，物流控制的涵蓋面要貫穿企業(yè)所有的工作中心和整個業(yè)務流程，這豈不是太復雜了？也是，也不是！

首先要依據企業(yè)的業(yè)務流程和管理需求來劃分成本中心，一個成本中心可以包含一個或幾個工作中心，但第一責任人必須是唯一的，而且還要有利于對整個業(yè)務流程的稽核。成本中心的數量沒有什么限定，原則是必須有利于業(yè)務流程的順暢，有利于公司戰(zhàn)略執(zhí)行的力度和敏捷度，有利于明確相關部門及責任人的工作職責。通常情況下一個大的封閉車間在ERP信息管理系統的初步實施階段我們可以把它定義為一個成本中心，待成功運行且”基本穩(wěn)定”以后根據管理上的需求可以再把它細化成兩個或幾個小的成本中心。再比如建筑施工企業(yè)的一個施工隊同時承攬了兩個項目，這兩個項目的第一責任人是同一個人，但這兩個項目必須是兩個成本中心,不能混淆。成本中心劃分的越細從控制的角度講許多方面效果更好，但相對來說管理成本也越高。成本中心的劃分不是哪個部門哪個人的事，要由高層管理牽頭，由業(yè)務部門、財務部門及其他有關部門共同參與，根據企業(yè)的實際情況酌情而定。ERP信息管理系統實施顧問所扮演的角色應該是導演而不是指揮，他要維護企業(yè)的整體利益而不能無原則的遷就部門利益，這一步如果處理不好，ERP信息系統所產生的許多數據即使是準確、及時也沒有什么利用價值。不必細化的細化了，那叫內耗；該細化的不細化，那叫失控。

料、工、費歸集項目的設置要簡單明了，能滿足主要的、關鍵的管理需求就可以了，千萬不要煩瑣，能集成真實的、準確的、及時的、具備邏輯關系的實際成本數據就是天大的成績，最好不要搞歷史成本、標準成本的設置與分攤，基本沒什么用處，還容易讓ERP信息管理系統的實施走進誤區(qū)。物流控制的整個價值鏈能反映出每個成本中心的投入產出，能形成一個封閉的循環(huán)，并且各項數據具備邏輯關系就達到目的了。用最少的功能實現管理上的目標就是高水平！

誰在技術上保證物流控制的整個價值鏈是一個封閉的循環(huán)，各項數據的邏輯關系必須成立呢？是財務。需要強調的是這是他們的職責而不是他們的權利。就跟信息部門主導更大范圍的信息集成與優(yōu)化一樣，這是你的職責而不是你的權利。為什么要強調這一點呢？它觸及到對ERP實施理念的理解，如果部門之間溝通不好，要完成一個成功的ERP信息管理系統項目幾乎是不可能的。財務部門的這項職責必須落實責任，邏輯關系的準確率必須是100%，這里面不存在概率問題。聽說過財務行業(yè)的一句話嗎？”一分錢憋到英雄好漢“，說的是因為賬面上的一分錢造成借貸的不平衡，讓財務人員出不了報表交不了差。在實際業(yè)務中庫存實物的盤盈盤虧、出品率的高低等與系統數據的邏輯關系是否成立一點關系都沒有。同時要知道，財務部門完成這項職責非常非常的不容易。最大的阻力不是技術問題，而是傳統管理方式中部門之間的隔閡以及在目前的經營環(huán)境下財務人員自身所承擔的工作壓力。

許多企業(yè)的財務核算基本脫離了真實的生產過程，生產成本和制造費用要么根本就不設置到車間，要么設置到車間數字也是不真實不完整。能控制稅幅的會計就是好會計，許多企業(yè)都以為在這方面賺了便宜，實際上不僅是吃了大虧，還有的把家底都搭上了。發(fā)達國家這方面一直不斷的在管理創(chuàng)新，精益生產、敏捷制造、約束理論、價值鏈、準時制生產、全面質量管理等等，其主要應用舞臺不都是生產過程嗎？我們還在把這個過程看作是”家里的事”呢， 再爛的數字也是商業(yè)秘密！話說回來，這是民營企業(yè)在發(fā)展過程中必然存在的問題，沒有必要過分渲染，但在在線ERP的實施過程中必須認真對待，為什么剛開始就談成本中心的劃分，因為許多企業(yè)在這方面都出現了畸形，不先理順好后面的路就很難走通。

通過物流控制，就是要讓企業(yè)魚和熊掌兼得，生產過程要用科學的手法來管理，為精益生產、敏捷制造、約束理論、價值鏈、準時制生產、全面質量管理等等搭建一個應用的舞臺，讓企業(yè)的整個價值鏈朝增值最大化的目標邁進，稅務籌劃也要更科學更實際，辦法都是人想出來的。只要企業(yè)高層能打開觀念上的結，理解ERP信息管理系統實施的意義和價值所在，一切都將變的并不復雜。有了老板的激勵，有了ERP信息管理系統這個最佳工具，財務人員跨越部門的界限實現對整個物流系統尤其是生產過程的有效控制將不必再承擔非正常的工作壓力。

技術方面，通過溝通與培訓對一個有一定工作經驗的財務主管來說并不存在大的難題，只要他們有認真負責的工作態(tài)度就能勝任自己的角色，關鍵是他要讓賬戶體系的變化同業(yè)務流程的變化保持同步軌跡，這種變化隨時都可能存在，只有把握住，才能實現業(yè)務流程與財務管理的有效集成，ERP的物流控制才能有效。物流控制的管控點在初步實施階段可以設置的適當粗放一點，但是目標不能改變！實施過程中最難的在于割舍部門利益實現資源共享太不舒服了，關鍵的關鍵就是老板明白了為什么要用ERP嗎？如果是真明白了，所有的難字都可以取消；如果不是真明白，還有更多的難字在后面等著呢！誰能辨別老板真明白還是假明白？基層員工！他們通過公司的”三板斧”，就知道這會是動真格 的還是又在走過場，我們真誠的希望老板都是明白人。

如此看來，成功實施ERP信息管理系統的確不是一件特別苦難的事情吧，只需要相關負責人的細心和同事之間默契的配合，當然還要有領導的無條件支持。