工廠內(nèi)部erp系統(tǒng)的實(shí)施

對(duì)于ERP的MPS/MRP方案的實(shí)施，通常先考慮其產(chǎn)品的加工周期，通常有兩種設(shè)定方法，一是將時(shí)間周期定為一常數(shù)，當(dāng)然，預(yù)先考慮了平均處理批量的時(shí)間。第二，將提前量視為動(dòng)態(tài)數(shù)，隨成批而變化。
前者的優(yōu)點(diǎn)是不會(huì)對(duì)采購(gòu)的提前期產(chǎn)生影響，也就是按順序先到給先要求的生產(chǎn)訂單。在產(chǎn)品上，由于積壓的原料比較少，但對(duì)于生產(chǎn)訂單的工期，則需要依靠能力計(jì)劃中CRP的分析進(jìn)行大量的調(diào)整。
這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于，隨著數(shù)量的增加，提前期也會(huì)改變。造成先進(jìn)料、后出料的單一.使產(chǎn)品堆壓在車(chē)間內(nèi)。對(duì)于半成品，由于某一半成品周期的變化，將導(dǎo)致其它半成品的等待或滯后，對(duì)產(chǎn)品的采購(gòu)計(jì)劃有很大的影響。采購(gòu)訂單中的物料經(jīng)常是在之后發(fā)出，而是先到。

事實(shí)上，這兩種方法都沒(méi)有解決提前期的根本問(wèn)題，迄今為止，生產(chǎn)理論界也沒(méi)有較好的論述。因此，在實(shí)施ERP時(shí)，最大的困難是實(shí)施ERP。這樣做對(duì)實(shí)施者造成了很多混亂。為何MRP的結(jié)果總是與實(shí)際不符或提前期不一致？預(yù)先做好計(jì)劃總是要修改，甚至有些管理書(shū)說(shuō)追求前期的精確是毫無(wú)意義的。這本身就是一種經(jīng)驗(yàn)價(jià)值，或一種統(tǒng)計(jì)學(xué)價(jià)值。因此，對(duì)于我們實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)理該如何應(yīng)對(duì)呢？
1.每道工序分成5個(gè)部分：①加工后等待.②運(yùn)輸.③加工前等候.準(zhǔn)備.⑤加工。事實(shí)上，很多生產(chǎn)專(zhuān)家都很早就得出了以下結(jié)論：
2.在整個(gè)生產(chǎn)周期中，等待時(shí)間占90%-95%：①在加工前等待時(shí)間75%；②運(yùn)輸時(shí)間9%；③檢驗(yàn)時(shí)間7%；④加工故障時(shí)間3%；⑤加工時(shí)間

它真正的重點(diǎn)在于如何縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。盡量縮短加工前后的等候時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和換裝時(shí)間。
生產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)往往是互相矛盾的。交付時(shí)間更短，交貨更及時(shí)；生產(chǎn)部門(mén)需要一定數(shù)量的生產(chǎn)來(lái)提高生產(chǎn)力：財(cái)務(wù)部門(mén)、材料部門(mén)都想要最低的原材料、半成品、成品。目前，快速及時(shí)的交付是為了改變這些目標(biāo)的重要性，更注重交付時(shí)間、產(chǎn)銷(xiāo)率和低庫(kù)存。
因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)際管理中存在著很大的困難，很難控制訂貨延誤，庫(kù)存積壓，對(duì)實(shí)際生產(chǎn)控制缺乏了解，形成了所謂的“車(chē)間經(jīng)驗(yàn)”。對(duì)于這一點(diǎn)，美國(guó)生產(chǎn)計(jì)劃專(zhuān)家做了一番生動(dòng)的描述，并列舉了6個(gè)車(chē)間的“神化”，提醒了我們

目前在制造業(yè)中實(shí)施ERP

(1)要使一個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)率提高，你得給它更多的任務(wù)。很可惜，給一個(gè)超負(fù)荷的車(chē)間下了更多的工作，使得在正確的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)更加困難。
(2)為使重要的任務(wù)能及時(shí)完成，必須盡早開(kāi)始執(zhí)行這一任務(wù)。就像下了更多的任務(wù)一樣，這也使得車(chē)間內(nèi)的產(chǎn)品庫(kù)存增加，使得任務(wù)按時(shí)完成就變得更加困難。
(3)如果計(jì)劃的生產(chǎn)周期不夠，則應(yīng)將其延長(zhǎng)。通過(guò)調(diào)整計(jì)劃數(shù)據(jù)來(lái)消除計(jì)劃和實(shí)際生產(chǎn)之間的差距是不可能的，關(guān)鍵是要提高生產(chǎn)能力，消除任務(wù)中超長(zhǎng)的工作時(shí)間。
(4)在無(wú)法按時(shí)提供裝配部件的情況下，部件供應(yīng)時(shí)間將被提前。這必然會(huì)產(chǎn)生更多的緊急任務(wù)，因而降低了處理任務(wù)的靈活性，使得更多的任務(wù)和真正的緊急任務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，并影響數(shù)據(jù)的正確性。
(5)如果同一臺(tái)機(jī)床加工的若干件不夠充分，則在加工這些零件時(shí)要少些。這看上去是好的，但是如果要解決的是真正的“瓶頸能力”問(wèn)題，這種做法會(huì)導(dǎo)致很多更為嚴(yán)重的問(wèn)題。
(6)如果幾項(xiàng)緊急任務(wù)順利完成，那么就會(huì)有更多的幾項(xiàng)完成。這一方法試圖解決由不良計(jì)劃和控制所帶來(lái)的問(wèn)題，但一旦能力競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始，這種加速方法會(huì)立即失效。

忽略目標(biāo)和實(shí)際能力之間的相互關(guān)系，可能導(dǎo)致生產(chǎn)控制上的錯(cuò)誤惡性循環(huán)。
若在MRP計(jì)劃過(guò)程中延長(zhǎng)了工作周期，按照MRP計(jì)劃方法，訂單將提前進(jìn)入車(chē)間，那么必然要等待時(shí)間延長(zhǎng)，制品數(shù)量也隨之增加。因此，訂貨延遲不但沒(méi)有好轉(zhuǎn)，反而惡化。只有添加緊急通知和特殊措施，才能把最重要的任務(wù)及時(shí)完成。因此，一般的訂單就會(huì)花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間，而企業(yè)通常會(huì)采取進(jìn)一步延長(zhǎng)生產(chǎn)周期的措施。

由上述分析可知，生產(chǎn)周期涉及到庫(kù)存、產(chǎn)品、產(chǎn)能、工期延誤.我們?cè)贓RP中設(shè)定的生產(chǎn)周期對(duì)于生產(chǎn)周期的假設(shè)過(guò)于簡(jiǎn)單.那末，如何管理和縮短生產(chǎn)周期？

1.主要通過(guò)縮短等候、排隊(duì)、運(yùn)輸時(shí)間，減少批量，優(yōu)化生產(chǎn)布局，實(shí)現(xiàn)一種流程的生產(chǎn)，看板技術(shù)是目前實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)周期最短，庫(kù)存最少的有效途徑。
2.企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)，往往采用MPS主要生產(chǎn)計(jì)劃策略，以平衡實(shí)際不穩(wěn)定量，使發(fā)出的訂單批量一致，從而使發(fā)出的訂單量保持一致。以使生產(chǎn)提前期近似保持恒定。并將MPS主計(jì)劃批量逐步降低。
3.工序交疊-并行操作減少了總處理時(shí)間，采用ERP的提前期偏差，或者采用平行移動(dòng)處理方法。
4.過(guò)程分解-交叉作業(yè)縮短處理時(shí)間，利用ERP無(wú)限能力的工作中心調(diào)度或有限容量的自動(dòng)調(diào)度。
5.以規(guī)則為基礎(chǔ)的最優(yōu)生產(chǎn)以及瓶頸和非瓶頸計(jì)劃技術(shù)，采用APS的先進(jìn)排產(chǎn)技術(shù)，通過(guò)選擇適合自己的規(guī)則，優(yōu)化生產(chǎn)周期。利用TOC約束理論技術(shù)，優(yōu)化非瓶頸生產(chǎn)周期。
6.實(shí)現(xiàn)敏捷制造模式，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，最終裝配線(xiàn)采用ATO方式，按顧客要求配置，按顧客訂單優(yōu)化順序組裝，供料采用倒送。

對(duì)于分裝或加工工序，可實(shí)現(xiàn)拉式看板管理或外包即發(fā)加工。以及采用先進(jìn)的條形碼數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，加快物流、信息流。
對(duì)物料部件，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的聯(lián)合，建立長(zhǎng)期合同或訂單，以及靈活多變的采購(gòu)計(jì)劃。